Vyrazil jsem do České spořitelny prozkoumat systém vzdělávání zaměstnanců a managementu. Ve společnosti o deseti tisících lidí je personalistova úloha velmi zásadní. Teorii a praxi mi představovala ředitelka odboru vzdělávání a profesního rozvoje Naďa Gallová.

Hierarchie České spořitelny je asi dosti hluboká. Složení zaměstnanců je různorodé. Na kterou skupinu zaměstnanců se vaše vzdělávání zaměřuje nejvíce?
Nedávno jsme si dělali statistiku, která dokládá, jak důležití jsou pro nás hlavně zaměstnanci. Více investujeme do vzdělávání zaměstnanců než managementu. To je určitě zajímavý fakt. Úplně nejdůležitější jsou pro nás samozřejmě zaměstnanci na přepážkách, kteří jsou v přímém kontaktu s klientem. A tam ten záběr vzdělávacích aktivit je největší, nejširší.

Specializace na komunikační dovednosti....
Přesně tak, ale nejen to. My vycházíme z toho, které vzdělávací aktivity skutečně ovlivňují znalosti a dovednosti člověka (viz obrázek). Nejčastěji se v oblasti vzdělávání mluví nebo píše o těchto deseti procentech formálního tréninku, ale strašně důležité jsou ty dvě zbývající komponenty, tedy učení se v práci při vykonávání pracovních úkolů a učení se od druhých. My tohle bereme v pobočkové síti velmi vážně a tu formální část doplňujeme spoluprací s kolegy. Když nastoupí na pobočku nový zaměstnanec, tak dostane přiděleného mentora. To je zkušenější kolega, který se mu věnuje tři měsíce. Snažíme se, aby manažeři do role mentora vybírali opravdu ty nejzkušenější zaměstnance. Což je samozřejmě složité v tom, že nejzkušenější lidé umějí dělat nejlepší byznys a tudíž místo péče o nováčka by měli trávit čas s klientem. Ale opravdu se ukazuje, že pokud manažer uvolní svého nejlepšího člověka pro zaučení nováčka, tak ten nováček hodně dobře funguje s klientem, je hodně profesionální, zná dobře produkty a je prakticky zaškolen. Mentor má roli průvodce nováčka praxí. On s ním sedí na přepážce a vše mu ukazuje. Máme také formální vzdělávací kurzy na učebnách, kde nováčky učíme všechny produkty, které spořitelna má, jak pracovat s IT aplikacemi, zkrátka ten člověk se musí naučit strašně moc věcí, když nastoupí do banky. Máme osmnáctidenní formální školení a aby všechny znalosti mohl nováček dobře vstřebat, vrací se po každém modulu zpátky na přepážku, kde si vše zažívá s mentorem, pak zas do učebny a tak dále. Strašně důležité je, aby se zaměstnanci věnoval kromě mentora i manažer. Pro manažery v pobočkové síti máme skupinu koučů, kteří pomáhají s vedením lidí. Celý náš vzdělávací systém je velmi komplexní. Máme celý tým lidí, kteří opečovávají nejen nováčky, ale i zaměstnance jako takové.

Tenhle graf je optimum, nebo to tak u vás skutečně je?
Tohle je teorie, která je potvrzená praxí. Ta nám ukazuje, že většinu znalostí a dovedností, které lidi mají, se naučili tím, že je používali. Vyloženě tím, že si vše osahají. My jsme se v minulosti hodně soustředili na těch deset procent formálního vzělávání, ale teď se postupně snažíme řízením vzdělávacích aktivit modelovat tenhle princip. Asi nejsme 70 na 20 na 10, formálnímu vzdělávání se pořád věnujeme více. Protože to se samozřejmě mnohem lépe řídí – máte firmy, které pro vás vše zorganizují, máte to pod kontrolou. Distribuovaná péče o o rozvoj zaměstnance se řídí hůř, protože je v tom zapojeno víc lidí – například v pobočkové síti dvěstě manažerů mikrooblastí. A tahle skupina je pro nás klíčová. Čím dál více je zapojujeme do vzdělávání. Dříve nám manažeři řekli „sežeň mi nějaký kurz, najmi mi nějakého dodavatele, který mi proškolí lidi na týmovou spolupráci“. Ale dneska se snažíme manažerům vysvětlit, že my jim vzdělávání pro jejich lidi zařídíme, ale jejich rolí je být do procesu vzdělávání aktivně zapojeni. Manažer ovlivňuje dvě zásadní komponenty znalostí člověka, které tvoří devadesát procent. Další zásadní koncept, který aplikujeme, se týká průběhu vzdělávací aktivity. Po absolvování kurzu se člověk vrátí do praxe, zkusí si nové věci, ale pokud u něj není manažer, který by s ním dále pracoval, brzy mu znalost zase spadne tam, kde byla, a on padá do svého průměru. Na tomhle musíme pracovat. U nováčků se nám to dost daří, ten systém máme dotažený, ale chtěli bychom takhle postupovat u všech. Manažer musí být integrální součástí vzdělávání. Na tom je zajímavé i to, že to firmu vlastně nestojí žádné peníze, můžete investovat méně a přitom hodně vytěžit.

Když je někdo vybrán jako mentor nějakého nováčka, tak by ho to mohlo připravit o prémie nebo provize z úspěšného prodeje. Motivujete nějak zkušenější pracovníky k mentoringu? A nevzniká naopak přílišná konkurence kolem mentorských míst?
Teď jste přesně vystihnul, co následovalo u nás po zavedení mentoringu. My jsme za to nejprve nechtěli dávat žádné odměny, podle nás je přirozenou součástí práce předávat zkušenosti svému kolegovi. Ale zjistili jsme, že v pobočkové síti, kde mají zaměstnanci kvartální bonusy za prodeje, se tento naivní, nebo řekněme pozitivní přístup k týmové spolupráci ukazuje jako plochý, protože ten člověk prostě nestíhá prodávat a tak plnit svá bonusová kritéria. Po třech měsících pilotování mentoringu v pobočkové síti jsme se shodli s představenstvem, že je třeba obchodníky motivovat finančně. Máme tedy nastavenu finanční i nefinanční motivaci pro mentory.
Finanční motivace pro obchodníky mentory je taková, že za úspěšně odmenotrovaného nováčka, který vydrží po tři měsíce v zaměstnání, dostanou jednu částku a další částku dostanou po roce, pokud ten nováček zůstane ve spořitelně. Ukazuje se, že to byl dobrý krok, protože se nám velmi snížila fluktuace nováčků v pobočkové síti, která nás trápila. Má to pozitivní dopad na spolupráci, firemní kulturu, nováčci se samozřejmě mnohem dříve stávají úspěšnými obchodníky.

To je pro personální oddělení velký úspěch. Jak mentory podporujete nefinančně?
Zveme si je na setkání, kde diskutují o tom, jak se jim daří mentorování v praxi. Mentorování dále spojujeme s odměnou, například vzdělávacím kursem na stress management, komunikaci, zveme mentory na večeři a odměňujeme je dárkovými předměty s logem mentoringu. Oni si pak své zvláštní role váží. Mají svoje intranetové stránky, kam si píší svoje nejlepší zkušenosti.

Kolik asi tak je mentorů z deseti tisíc zaměstnanců?
My nemáme pevnou základnu mentorů, ale když nastupuje nováček, tak mu manažer přidělí mentora. V tuhle chvíli jich může být aktivních asi 180 až dvěstě, ale může se to průběžně dost měnit. Každopádně žádný mentor by neměl mít v péči více než dva nováčky.

Mluvila jste o tom, že jste po třech měsících měnili systém motivace mentorů. Tím pádem asi můžete uvést přesné datum, kdy jste mentoring zavedli....
Ano, bylo to 1. 11. 2008. A ty zmiňované bonusy jsme zaváděli v březnu 2009 po pilotním provozu. Ovšem jen u obchodních pozic, například na centrále to nebylo třeba, protože tam nemají zaměstnanci odměny vázané na prodeje.

Říkala jste, že mentoring může šetřit náklady. Protože u formálního vzdělávání je cena jasná, platíte za školicí dny externím dodavatelům nebo dlouhodobě spolupracujícím lektorům, zajímá mě teď srovnání s tím, jaké jsou náklady na realizovaný mentoring. Nenarůstá nakonec cena právě kvůli odměnám mentorů?
Finančně efektivní mentoring určitě je, nicméně naším cílem není na vzdělávání šetřit. Máme dlouhodobě vyvážený rozpočet na vzdělávání, primární motivací je snaha využít prostředky efektivně. V minulosti jsme většinu rozpočtu používali jen na formalizované kurzy, na katalog, na konference v zahraničí atd. Teď se snažíme ty samé prostředky využít na motivaci mentorů i třeba na daleko propracovanější kurzy pro manažery. Investujeme do kvality. Například si pozveme profesora na koncept Customer Centricity, který je z London Business School, a ten profesor sem přinese excelentní know-how, jak pracovat se zákazníkem. Přenese ho na manažery a oni ho budou přenášet dál. Zahraniční lektoři jsou strašně drazí, já se občas divím, že si můžou naúčtovat tolik, ale prostě můžou. Jenže to, co přinesou oni, tady jinak nekoupíte.

Jaké máte páky na zapojení manažerů? Váš systém ho extrémně vyžaduje.
Jediná páka je klasická, mají péči o zaměstnance ve svých performance kritériích. Jsou hodnoceni za to, jak s nimi pracují. To je relativně nová věc. Před několika lety jsme zavedli hodnotící karty – Balanced Scorecards. Snaží se tedy vyvážit čtyři komponenty své práce – zákazník, finance, procesy a lidé. 25% váhy odměny manažera je v části lidé. Péči o lidi měříme mimo jiné formou 360-stupňové zpětné vazby.

Jak dlouho pracujete ve spořitelně?
Šest let.

Ptám se, abych věděl, jak moc jste prožívala a řídila právě ten přerod ze zaměření na formální vzdělávání směrem k „on the job learning“.
Já mám už patnáct let zkušenosti s Českou spořitelnou jako zákazník. A právě v tomto pohledu jsem zaznamenala strašný posun. Když jsem v osmnácti přišla na přepážku, tak tam byla paní, která mi třeba neuměla poradit, jak převést peníze do zahraničí. A vidím, že každý rok se služba klientovi krok po kroku lepší. Z pohledu zaměstnance je zase vidět, že firma jako zaměstnavatel na sobě pořád pracuje. Jak manažeři, tak zaměstnanci. Všichni si čím dál více uvědomují, jak je potřeba spolupracovat a spolu komunikovat. Různými nástroji podporujeme předávání zkušeností, týmovou spolupráci, správnou komunikaci, tím pádem se nám lépe pracuje.

Měl jsem nedávno nepříjemnou zkušenost ve spořitelně, když mě paní na pobočce odmítla obsloužit kvůli blížící se zavírací hodině, navíc byla celkem nevrlá. Nemáte strach z toho, že každá velká firma musí trpět „syndromem úřadu“, tedy že klientům nedává dostatečně najevo svůj zájem?
To nebezpečí tam je, ale my vyvíjíme velké úsilí, abychom šli opačným směrem. A jsem přesvědčená, že se nám to daří, že se od úřadu spíše vzdalujeme. To, co se vám stalo, může být normální lidská reakce člověka, který obsluhuje klienty řadu hodin a je unavený. Měli bychom si na toto vůči klientovi dávat pozor, ale někdy je to opravdu náročné. Já to mívám někdy taky, to sebelepším školením neodbouráte. Co se nám teď hodně osvědčuje, je to, že dbáme na vzdělávání v oblasti sebeenergetizace a stress managementu. Hodně to pomáhá zaměstnancům vypořádat se s každodenním stresem, je to u nás teď jeden z nejpopulárnějších kurzů – pro manažery, pro zaměstnance v pobočkové síti. Kurzy sebeenergetizace balancují na hraně hlubší psychologie....

Ezoteriky....
....ona to není až taková ezoterika. Je potřeba chápat, proč jsem nervozní, z čeho to vzniká, jak s tím můžu pracovat. Musím říct, že to především manažeři už dobře zvládají, hodně jsme pomáhali některým vyhořelým lidem se dát do kupy. Pro zaměstnance na pobočkách je tahle podpora velmi důležitá. Uřídit svůj stres a svou únavu to hodně pomáhá, pak můžete teprve se zákazníkem příjemně jednat. Pro některé lidi to může být ezoterika, ale ono to funguje.

Náš rozhovor se dál zanesl trochu do sociologické roviny, filosofovali jsme nad tím, jestli se do České republiky znovu vrátí opravdu volné víkendy. Otázka zní: „Co chceme? Víc peněz, nebo čas na sebe?“